导致创业失败的10个误区-10

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误区10：花钱不合理，没有坚持“现金为王”

随着人们观念和市场环境的变化，自主创业成了许多人的选择。然

而在雨后春笋般建立的企业中，能够存活下来的并不多。其中很重

要的原因就在于花钱不合理，在企业遇到难关的时候没有现金周转

，所以无论企业的规模如何，利润多大，做好现金流管理企业才有

生存的基础。

现金流是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经

济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。从产品

的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交

织在一起。

现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能。加强现金流量

管理是企业生存的基本要求，加强现金流量管理，可以保证企业健

康、稳定地发展并且可以有效地提高企业的竞争力。

现金流量管理中的现金，不是通常所理解的手持现金，而是指企业

的库存现金和银行存款，还包括现金等价物。每个企业都有其各自

的不同发展阶段，所以现金流量的特征也都不尽相同。根据企业在

不同阶段经营情况的特征，企业管理者应该采取相应措施，这样才

能够保证企业的生存和正常的运营。

企业的管理者必须懂得现金流的重要性，现金循环有两种表现：一

是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价

值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质

的非现金转化，由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的

。假如收入是流水性的、以天为单位的，支出是间断性的，几天、

几个月才支出的话，企业的日子才能好过。但是在现实中，很多企

业差不多都是反过来——收入是间隔性的，支出是流水性的：电话

要天天打、房租水电费要月月付。这样企业就很累了。假如忽视了

现金流的潜在危险，那么就会给企业的生存带来致命的影响。

WT. Grant是美国最大的商业企业之一，1975年宣告破产，而就在它

破产的前一年，它的银行贷款达6亿美元，经营活动提供营运资金

2000多万元，营业净利润也是近1000万美元。就在1973年，WT.

Grant公司股票的价格仍按其收益20倍的价格出售。面对这样一家庞

大企业的破产，很多人都非常惊讶。其实该企业破产的原因就在于

，虽然有高额的利润，但是早在5年前，该公司的现金流量净额就已

经出现了负数，由于公司的现金不能支付巨额的生产性支出和债务

费用，最后导致公司“成长性破产”。

其实，如何解决公司发展中的周转金难题，在中国古代就有资料记

载。红顶商人胡雪岩做过一个比喻，他说商人手中的钱用来周转，

其实和用七个盖子去封八个坛子的道理一样。孔夫子也有句名言“

会计，当而已矣”，这里的“当”就是说要“适当”。企业管理者

策划、定位，然后从总量、分项进行控制，其实，现在企业的财务

总监就是要在现金存量和银行贷款中保持平衡。那么企业管理者应

该如何管好现金流，使它支出和收入保持平衡呢？以下给出几条建

议：

（1）培养管理层的现金流量管理意识。企业的决策者必须具备足够

的现金流量管理意识，从企业战略的高度来审视企业的现金流量管

理活动。

（2）建立现金流入流出管理制度，使企业可以通过制定定期的管理

报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相

应的调整。

（3）要对现金流进行强有力的实时控制，建立相应组织机构，加强

现金流量的监督与管理。即从一个项目开始就进行策划、定位，然

后从总量、分项进行控制。公司财务部门只是一个方面，还要有审

核部门进行成本把关。

（4）建立以现金流量管理为核心的管理信息系统。将企业的物流、

信息流、工作流、资金流等集束在一起，从而使得管理者可以准确

、及时地获得各种财务、管理信息。

事实上，现金流之于企业，就如同血液之于人体毛细血管，必须要

有心脏的起搏功能来支持，这样才能使血液遍布全身。在企业内部

，沟通也好，管理也好，制度必须是明确和强制的。做事前想入非

非是不行的，要有全面的预算，让企业全面的工作计划与现金流相

衔接。如果计划不周全，就可能把现金流拉断，导致企业最终难以

为继。